1on1ミーティングを“面談”で終わらせない方法

近年、多くの企業で1on1ミーティングの導入が進んでいます。
しかし現場では、「結局、報告と確認で終わってしまう」「形式的になっている」という声も少なくありません。

上司：「最近どう？」
部下：「特に変わりません」
——沈黙。

このようなやり取りは、決して珍しくありません。せっかく1on1ミーティングを取り入れても、「業務報告の時間」や「面談の延長」にとどまってしまっては、本来の目的である部下の成長支援や信頼関係の構築にはつながりません。

なぜ、1on1ミーティングは“面談化”してしまうのか

多くの上司が、「話を聴くこと」よりも「課題を解決してあげること」に意識を向けがちです。
結果として、1on1ミーティングが「確認・指示・アドバイスの場」になり、部下は“受け身”の姿勢になってしまいます。

上司が「部下のために」と思っても、それが“答えを与える”形だと、部下の主体性を育てる機会は失われます。
つまり、「よかれと思って話しているうちに、面談的な1on1ミーティングになってしまう」のです。

「面談的1on1ミーティング」と「コーチング的1on1ミーティング」の違い

ここで整理してみましょう。
同じ1on1ミーティングでも、「面談的」と「コーチング的」では目的も進め方も大きく異なります。

観点	面談的1on1ミーティング	コーチング的1on1ミーティング
主体	上司	部下
会話の中心	業務・課題	気づき・学び
上司の役割	指示・評価	支援・伴走
ゴール	報告完了	行動変化・成長

たとえば、部下が「最近モチベーションが上がらない」と言ったとき、
面談的1on1ミーティングでは「じゃあ、目標をもう少し下げようか」と上司が判断します。
一方、コーチング的1on1ミーティングでは「どんな時にモチベーションが上がると感じる？」と問いかけ、部下自身の気づきを引き出します。

この違いが、部下の自発的な行動変化を生むかどうかを分けるのです。

コーチング的1on1がもたらす効果

コーチング的1on1ミーティングでは、上司が「答えを与える人」ではなく、「考える力を引き出す人」に変わります。
その結果、以下のような変化が見られます。

• 部下が自ら考え、行動するようになる
• 上司と部下の信頼関係が深まる
• 会話が“報告”から“対話”へ変わる
• チームの心理的安全性が高まり、成果も安定する

実際に1on1がうまく機能し始めると、職場の空気が変わります。
上司が構えずに「今日はどんな話をしようか」と笑顔で迎え、部下が「この時間で整理できてよかったです」と安心して席を立つ。
そんな小さな変化が積み重なり、チーム全体の温度が少しずつ上がっていくのです。

「研修を入れることでここが変わる」未来

では、どうすれば“面談的1on1ミーティング”から脱却できるのでしょうか。
ポイントは、「知識を得る」だけでなく、「体験を通じて身につける」こと。

研修前の1on1ミーティングは、「何を話せばいいかわからない」「沈黙が怖い」といった声が多く聞かれます。
しかし、コーチング的アプローチを学ぶことで、上司は沈黙を受け入れる余裕と、部下を信じて待つ姿勢を身につけます。

1on1ミーティングが“詰問の時間”ではなく、“成長を信じて見守る時間”に変わる。
その変化は、数字以上に職場の雰囲気や関係性に現れます。

まとめ：1on1ミーティングを“成長の場”に変えるために

1on1ミーティングを“面談”で終わらせないためには、上司が「話を聴く」だけでなく、「部下の中にある答えを信じて問いかける」ことが大切です。
その意識とスキルを身につけることが、1on1ミーティングを“報告の場”から“成長の場”へと変える鍵になります。

1on1ミーティングの時間が、部下の成長を引き出す最高の時間に変わる——
その第一歩は、上司自身が“話を聴く楽しさ”を取り戻すことから始まります。

発行者

下田まゆみ（公式プロフィールはこちら）
Entresh Coaching Office（アントレッシュコーチングオフィス）
経営者・事業主・管理職向けのビジネスコーチング
ICF（国際コーチング連盟）認定プロフェッショナルコーチ（PCC)
ICF Japan Code&CC アンバサダー
ICF　PCCマーカーアセッサートレーニング修了
GCS認定プロフェッショナルコーチ
GCS認定講師（GCS八王子校講師）

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